Год начался умеренно за здравие, потом были разнообразные события, но тем не менее, заканчивается не за упокой, а хотя бы строим какие-то планы на 2023 год, что уже хорошо. Разговаривай мы пару месяцев назад, обстановка была бы значительно хуже. Эпиграфом к этому году из классики может быть «Он то плакал, то смеялся, то щетинился, как еж». Настроение как широких масс, так и лиц, принимающих решения, в этом году очень часто определялось этой фразой.

Многие помнят летчиков, которые забыли карты и были вынуждены лететь по пачке «Беломора». В каком-то смысле, это то, что началось уже в прошлом году и, скорее всего, продолжится в 2023, причем, в более явной форме. Если в прошлом году неопределенность была возникающей чуть ли не каждый месяц или два, и можно было каждый квартал объявлять квартального «черного лебедя», то в этом году лебеди откормились, они всегда с нами и эта стая летит дальше, а мы вместе с ней.

Макроэкономиста может обидеть каждый, и за прогнозы всегда огребаешь, даже если они сбылись, а если не сбылись, то тем более. Главные мысли, которые хотелось бы донести: во-первых, неопределенность сейчас в разы больше, чем была в последние годы, но важнейшие решения, которые определят, что будет происходить в 2023, уже приняты. Скорее, сюрпризы следующем году могут быть скорее позитивными и внеэкономического характера, а что касается экономики, то все процессы уже запущены, и сейчас можно только ждать.

Что во многом определяло политику как внутри страны, так и общемировую? Про геополитическую ситуацию можно не говорить, но если мы посмотрим на динамику процессов в этом году, то практически все процессы усугубились между началом и концом года, постоянно повышались ставки. Если мы используем терминологию азартных игр, то постоянно шла игра на повышение. Играли соответствующие ведомства всех участников геополитических конфликтов, и европейские, и азиатские. Если ситуация вокруг Тайваня не рванула, то это не потому что там все мирно и спокойно, а потому что не время, общая обстановка не способствует, и вообще, в Азии еще ситуация более спокойная.

Повышение процентных ставок. Федеральный резерв, который «царствовал, лежа на боку» до какого-то момента, начал резко повышать ставки и иногда возникает ощущение, что легендарный Пол Уокер встал из гроба и его дух начал управлять решениями федерального резерва. Это не совсем так, потому что в ближайшее время мы, вероятно, увидим, что федрезерв снизит темпы, а потом и закончит повышать ставки, но пока ставки за год выросли на невиданные с 70-х гг размеры.

Другие центральные банки чаще всего следовали этому примеру и основной вопрос был в том, кто лютее борется с инфляцией. Были отдельные интересные стороны и на развитых, и на развивающихся рынках, но самое главное, что все показывали, кто в доме хозяин.

То же самое с санкциями: запускались санкции в основном против России, контрсанкции, и все это было сначала быстро, потом медленнее, и степень продуманности и оценки последствий оказалась не самой удачной. Я думаю, что если бы тем, кто принимал решения в феврале-марте, рассказали, к чему это приведет в декабре, то скорее всего, решения были бы другими. Но история не знает сослагательного наклонения, и если посмотреть на санкционные решения, то чаще всего они принимались не чтобы нанести максимальный ущерб, а чтобы показать свою силу. Насколько это сработало? Посмотрим, но пока результаты скорее смешанные, и если мы начнем анализировать более глубоко, то увидим, что единственный сектор, где санкции действительно работают и создают большие проблемы – это финансы. В других секторах ситуация значительно легче.

Основные риски вне пределов экономической повестки, решения чаще всего принимаются не на основе экономической логики, что мы наблюдали даже в 2014 или 2018 году, а в соответствии с идеологией. Это всегда плохо для экономики, стабильности. Наш Центральный банк – один из немногих, кто до сих пор принимает решения в экономической логике, но не факт, что это продолжится дальше.

Понимание, что из-за того, что слишком рано ввели жесткие санкции и контрсанкции, во многом исчерпан боезапас. Это относится и к борьбе с инфляцией, и к борьбе с дефицитом, практически ко всему.

В мировой экономике инфляция пошла на снижение, но в ближайшие годы мы увидим более высокий уровень инфляции. Это связано и с ростом бюджетных расходов, в том числе, на военные ведомства. Кто мог еще год назад предположить, что вполне мирный канцлер Германии будет призывать к удвоению военного бюджета?

Инфляцию не будут загонять слишком низко, поэтому страхи рецессии и долгового кризиса сильно преувеличены. Местами будет нервно и больно. Яркий пример мы наблюдали в Британии, где госдолг слишком чувствителен к процентным ставкам. Он не то, чтобы короткий, но во многом построен на плавающих ставках, и там мы увидели начало полноценного финансового кризиса со всеми последствиями.

Неэкономические риски. Их оценивают едва ли не больше, чем экономику. Ключевой вопрос на ближайшие несколько лет по всему миру: как обеспечить бюджетные расходы? Будут ли повышать налоги или будет инфляция? В разных странах по-разному, но скорее всего, будет комбинация и того, и другого.

Что у нас? Структурная трансформация по меткому выражению Эльвиры Сахипзадовны Набиуллиной. Мы имеем с двух сторон шоки спроса и предложения по самым разным параметрам. Это оказалось менее больно, чем казалось в марте, но за счет высочайшей адаптивности нашего бизнеса, да и наших властей на удивление. Но все равно это с нами будет и в 2023 году.

Дефицит трудовых ресурсов. Решения, принятые по мобилизации, массовые отъезды, уход западных компаний – все вместе создает очень сложную ситуацию на рынке труда. Здесь мы увидим, что надо будет подстраиваться к нехватке рабочих.

Упрощение производства – это то, что частично компенсирует первое и второе. В экономике у нас скорее неимпортозамещение сложных вещей, и наоборот, более массовое производство простых. Это процесс постепенный, возможно, он перейдет в другие стадии, но сейчас так.

Изменения логистики идут быстрее и лучше импортозамещения: закупки, параллельный импорт очень сильно сняли напряжение. Сильный рубль тоже этому помог. Какие могут быть новые «черные лебеди»? С высокой вероятностью ими станет усугубление накопившихся проблем. Плюс возможные «глупости» со стороны руководства.

Центральный банк. Ставка сейчас ниже, чем в прошлом году, как и предсказывали аналитики, правда, по совершенно другим причинам. Произошел большой шок, после которого Центробанк резко затянул вожжи и постепенно их отпускает. В следующем году инфляция будет заведомо низкой в первом полугодии, ниже, чем у развитых стран. Очень многие позитивные индикаторы первого полугодия будут на фоне того, что происходило в первом полугодии 2022 года.

Нам надо привыкнуть к постоянному валютному контролю. Если плавающий курс со всеми ограничениями с нами, то валютный контроль тоже, без него в условиях санкционного давления и мер, наложенных на крупнейшие банки, было бы невозможно функционировать ни весной, ни сейчас.

Что будет с инфляцией и с ростом во втором полугодии? Судя по происходящему, можно предположить, что инфляция увеличится между первым и вторым полугодием, но останется относительно невысокой, в пределах 7%. Поможет хороший курс в этом году, восстановление импорта и другие положительные факторы. Если будет резкий спад, тогда мы можем ожидать снижения ключевой ставки с размазанным эффектом, и на инфляцию всем будет наплевать. Надо понимать, что инфляция и спад сейчас живут симбиотически: если будет сильный спад, скорее всего, мы увидим и низкую инфляцию во втором полугодии. Низкая инфляция скорее будет отражать плохое положение экономики.

Ключевая ставка перестала играть роль основного индикатора даже для среднесрочных заимствований, не говоря уже о долгосрочных. Спред между ставкой по длинным ОФЗ и ключевой – около 250 б.п. Это много, это исторические рекорды за последние 9 лет, когда действует нынешняя система инфляционного таргетирования. Почти все сейчас ориентируются на ОФЗ, а здесь будет повышенный выпуск, соответственно, нельзя ожидать большого снижения ставок.

Бюджетная политика. Скорее всего, мы увидим мягкий бюджет, основной рост бюджетных расходов произошел в этом году. В 2022 бюджетный стимул был достаточно большим за счет дефицита, в следующем бюджет не упадет, мы не возвращаемся в 17-18 год, но роста за счет бюджета ожидать не стоит.

Экспортеров будут раскулачивать. Уже принято решение по Газпрому и, скорее всего, мы сможем увидеть подгонку по другим отраслям. Надо понимать, что текущие приоритеты важнее стратегической стабильности. То есть, да, макроэкономическая стабильность – это наше все, но все же.

Регионы. Бюджеты по инерции пока выглядят очень хорошо, но уже в четвертом квартале мы увидим очень большие провалы, а следующий год будет сложным везде: в развитых регионах положение из отличного станет посредственным, в других – значительно хуже. Рассчитывать на региональные власти можно очень ограниченно.

Долговой рынок и стоимость денег. Деньги будут дорогими несмотря на все усилия по их удешевлению. Даже если официальные ставки будут снижаться, в следующем году мы увидим большой спред по всей линейке финансирования, в том числе, ключевой ставки к ОФЗ. Выросли риски, санкционное давление, рост транссанкционных издержек.

Смысл санкций на самом деле не в том, чтобы что-то запретить. Чаще происходит ситуация, когда все можно, но дороже, медленнее, сложнее, хуже качеством. Деньги всем нужны, будут они нужны и регионам, особенно крупным, потому что федеральный бюджет будет на бюджетные кредиты достаточно жаден, будут нужны деньги самому федеральному бюджету. Видно, что Минфин активно заимствует, и делает это дорого, поэтому следующий год будет годом дорогих денег и решения по этому поводу приняты в этом году, а все решения по удешевлению реализуются, скорее всего, в 2024.

Вот наш базовый прогноз с учетом вводных, но надо понимать, что если обычно базовый прогноз – это 70% вероятность, то в следующем году я даю ему максимум 50%. Надо понимать, что, например, цена на нефть – теперь условность, потому что из-за ситуации на мировых рынках нефть идет с дисконтом.

Ключевая ставка в базовом сценарии, скорее всего, будет падать, но в негативном сценарии мы увидим ее умеренный рост. Не до тех значений, как весной этого года, но достаточно существенно.

Как макроэкономика повлияет на рынок недвижимости? Со всех сторон давит рост издержек, удорожание финансирования. Из плюсов – ограниченность предложения. Понятно, что это условно, потому что ограничено платежеспособным спросом.

У нас с одной стороны говорят о перепредложении, с другой – обеспеченность жильем хромала и хромает. Проблему озвучили в 2020 году, а реагировать начали сейчас, ЦБ начал активно «зажимать» ипотеку от застройщиков, опасаясь, что на рынке разовьется пузырь, плюс объявил «священную войну» нецелевым льготным программам, в том числе, абстрактной субсидированной ипотеке. Основной удар придется по первичному рынку, но где первичка, там и вторичка.

Регулятор хочет более медленного роста везде, где только можно, и большей стабильности на рынке. С другой стороны, власти в целом хотят большей обеспеченности жильем. Удешевление жилья – это один из способов, но учитывая то, что ипотечные квартиры – это существенный залог, это тоже нежелательно. Все хотят, чтобы все двигалось медленно и предсказуемо, а последние годы показали, что с предсказуемостью туго.

Падение рынка – это системный риск, его все боятся. Если обращаться за какими-то послаблениями, лоббировать свои интересы, то не стоит напирать на интересы отрасли строителей. Со стороны это звучит не очень хорошо, а у лиц, принимающих решения, сейчас другие приоритеты, чем были пару-тройку лет назад.

Был опыт 2020-2021 гг, когда хотели повысить доступность жилья, а выиграли девелоперы и банкиры. Нужно искать другую аргументацию. Понятно, что со стороны ЦБ ничего хорошего ждать не приходится, мяч сейчас на стороне правительства и (в меньшей степени) регионов.

Что будет с льготной ипотекой? С высокой вероятностью ее модифицируют. Ограничат доступ, изменят лимиты, скорректируют ставку, потому что с одной стороны, это замедленная реакция на события годовой и двухлетней давности, с другой – я думаю, что ипотеку со ставкой 0,01%, душить будут со стороны ЦБ, а традиционную льготную ипотеку будут модифицировать, чтобы она была более целевой и не доминировала на тех рынках, где этого бы не хотелось.

Все понимают, что прошлый год отрасль чувствовала себя не так плохо по инерции, а в следующем году все будет очень тяжело, при этом экономику надо как-то поднимать. С этой точки зрения увеличение стройки – это прекрасная возможность. С другой стороны, цены бы хотелось снизить, но при росте издержек и дефиците, придется балансировать интересы.

Мы не знаем, каким будет рынок через несколько месяцев, не то, что через год. В этих условиях мы стараемся искать точки опоры, чтобы планировать бизнес хотя бы на 3-5 лет. Одна из таких точек – демография, на нее влияют и внешние факторы, тем не менее, общие тренды они не корректируют. Когда рынок бурлит, мы концентрируемся на текущих изменениях, не замечая важные вещи, которые будут происходить на более далеком горизонте.

Если рассматривать количество родившихся в России человек за последние десятилетия, то видно, что растущий тренд был в 70-80-х гг., падение 90-х гг, медленное восстановление нулевых, рост и последующее снижение 10-х и прогнозные показатели 20-х – снижение количества рождений.

До последнего времени российский рынок жилья во многом работал с многочисленным поколением 70-80-х гг., теми, кому сейчас от 32 до 52 лет. Эти люди сначала покупали первую квартиру лет 10-20 назад, сейчас улучшают условия. Эти семьи с дефицитным советским прошлым хорошо воспринимают идею инвестиций в недвижимость, в том числе, тратя материнский капитал, используя льготную ипотеку не на улучшение текущих условий, а на покупку квартиру для своих детей.

Понимаем, что будет снижение количества покупателей, поскольку старшее поколение уже купило квартиры для своих детей. Это надо учитывать.

Давайте посмотрим на это с точки зрения распределения по возрасту. Росстат уже начал публиковать данные переписи населения, которая прошла в прошлом году. Свежие цифры немного отличаются от оперативных оценок, которые регулярно публикуются.

Когда мы смотрим на возрастную структуру населения, как целом по стране, так и по отдельным городам, мы всегда делим общую группу на несколько категорий. У нас есть население до 20 лет – в основном это дети, которые живут с родителями, не принимают самостоятельных решений, частично – студенты, которые не очень активны на рынке жилья.

Есть жители в возрасте от 20 до 35 лет, это основная категория покупателей первого жилья. Часто они принимают решения с помощью родителей. Эта группа сегодня по-прежнему достаточно многочисленна, но самая большая группа – 35-50 лет. Мы их относим к тем, кто улучшает жилищные условия, расширяет площадь, меняет качество квартиры или район проживания, и на сегодня это костяк для рынка жилья.

После 50 лет и до пенсионного возраста – категория городских жителей, которые сегодня выключены из рынка, мы не знаем как с ними работать. Здесь много семей, которые живут в избыточной площади: дети выросли, уехали, а просторная квартира осталась. К сожалению, у многих слишком маленький опыт смены места жительства, люди боятся продавать единственное жилье, хотя это хороший источник для улучшения качества жизни в этой возрастной группе. Нам еще предстоит переосмыслить подход к работе с этой аудиторией.

Последняя группа – старше 65 лет – те, кто абсолютно выключен из рынка жилья и, к сожалению, часто рассматривается только как источник наследных квартир.

Количество покупателей первого жилья уже на протяжении 5 лет снижается, и по всем прогнозным показателям будет снижаться и дальше. Сильно растет группа людей, которые должны улучшать жилищные условия, и в ближайшие 5 лет это группа, на которую можно делать ставку.

Группа жителей 50-60 лет сильно не меняется, не будет заметно меняться в ближайшие 5 лет, но вырастет через 10-15, и к этому моменту надо быть готовым для того, чтобы предложить определенные модели вовлечения этой категории в рынок. Очень сильно растет число пенсионеров: старение населения – это общемировой тренд, который меняет многие рынки, структуру городской экономики, но для рынка жилья России пока корректно говорить не о старении, а о взрослении покупателя. На этом пути остается много возможностей.

Переместимся в регионы: здесь количество родившихся за последние 10 лет в крупнейших российских городах – такой пучок показателей. Конкретные цифры здесь неважны, мы видим общий тренд – пик рождений проходится на 2015-2016 гг. Для городской экономики это значит, что очередей в детские садики в ближайшее время не будет, об этой проблеме где-то мы уже забыли, где-то забудем в ближайшее время, потому что малышей становится меньше. Мы это проходили в 90-е гг, когда детские сады выводились из эксплуатации, закрывались.

Второй момент – дети, которые родились в 2015-2016, пойдут в школу. Пик нагрузки от первоклассников будет пройден в 2023 году. В отдельных районах это растянется еще на 5 лет, потому что новые районы молодые, там эти процессы будут чуть растянуты во времени, но роль школы будет меняться. Если раньше многие девелоперские проекты привязывались к любой школе и получали от этого премию, то в ближайшем будущем только качество школьного образования можно будет капитализировать.

Улучшение жилищных условий часто связано с увеличением количества комнат и площади квартир, многие семьи стремятся принять это решение в момент рождения ребенка, но большое число людей по финансовым соображениям откладывают это до момента, когда ребенок идет в школу. Хотя в общем, процесс принятия решений по увеличению количества комнат растянется еще на 5-7 лет потому что здесь нет четкой границы.

При продвижении мы делали ставку на комфортный двор для родителей с детьми. Ситуация будет меняться: нам придется удивлять более старших клиентов, делать акценты на молодежь, на среднее поколение и смещать акценты в благоустройстве.

Когда мы сравниваем потенциал развития городов с точки зрения девелопмента, мы всегда сравниваем их возрастную структуру. Есть города, молодые за счет высокой рождаемости, высокого миграционного потока, университетских центров. Есть зрелые и стареющие города. Для каждого вида нужны разные стратегии развития девелоперского бизнеса на следующие 10 лет.

Что будет определять развитие рынка жилья в следующие годы:

• Сокращение количества молодежи. Это одна из причин снижения спроса и база для развития реновации, редевелопмента, сложившихся территорий, потому что люди, улучшающие жилищные условия, чаще всего привязаны к определенному месту. С учетом взросления покупателя мы придем к тому, что рынок предложит больше форматов и типологий жилья, потому что взрослый покупатель всегда будет требовать большего разнообразия.
• Спрос на загородные проекты. Я уверен, причина совсем не в пандемии: она могла лишь стать поводом. У нас просто стало больше людей в возрасте от 40 до 50 лет, которые не так сильно привязаны к городской инфраструктуре, у которых дети самостоятельные, и они совершенно спокойно могут строить уже другие жизненные модели.
• Спрос будет смещаться в сторону квартир большей комнатности. Да, пусть это будут компактные квартиры, но все же они дают возможность каждому члену семьи выделить личное пространство.
• Переосмысление работы с поколением старше 50 лет. Это возможность подумать в следующие годы, потому что быстрых перемен здесь не будет.
• Выход на рынок поколения людей, родившихся в нулевые, не гарантирует новую волну спроса на студии и однокомнатные квартиры. Большое количество представителей этого поколения уже обеспечено жильем благодаря своим родителям. Будет высвобождение площадей со стороны старшего поколения, поэтому ставка на представителей 70-80г.р. остается приоритетной. Это люди состоявшиеся, финансово устойчивые, их по-прежнему очень много и далеко не у всех решен жилищный вопрос.

На локальных рынках миграция корректирует процессы, но не меняет их. В разных городах миграция способна лишь усилить или сгладить тренд, но не изменить. В миграции практически нет людей старшего поколения, но и она работает в обе стороны: регион может либо привлекать молодежь, либо люди будут оттуда уезжать.

Работа со старшим поколением на сегодняшний день – чистый лист, за исключением единичных крупных мегаполисов, где есть попытки работы в этом направлении. Текущее старшее поколение крайне консервативно, невосприимчиво к переменам, но лет через 10-15 им на смену придут более динамичные люди, более деятельные пенсионеры, и там вопрос и оптимизации жилой площади, и реализация нишевых проектов станут более массовыми.

– За последние три года нам удалось сделать рывок и завоевать долю и репутацию. На рынке жилищного строительства России ВТБ удерживает одну из лидирующих позиций, и по итогам работы за 10 месяцев мы занимаем второе место по объему финансирования в пересчете на квадратные метры. По состоянию на 1 ноября с клиентами среднего и малого бизнеса было заключено 400 соглашений совокупным объемом 530 млрд руб., при этом совокупная задолженность – чуть меньше 200 млрд, а вот совокупный объем денежных средств на счетах эскроу – 215 млрд. Величина покрытия задолженности кредитных средств объемом денежных средств на счетах эскроу в последнее время, к сожалению, имеет тенденцию к снижению. За этот годы мы развили региональность присутствия с 51 до 57 регионов.

События в этом году развивались крайне стремительно, и каждый новый день проверял на прочность вчерашних партнеров, заставляя пересматривать стратегические и тактические задачи. На фоне событий (напомню, Банк ВТБ первым принял на себя финансовых институтов), в строительной отрасли рост себестоимости, бюджета, ключевая ставка, снижение спроса – агрессивный набор неприятных показателей, мы выбрали стратегию не останавливаться.

По всем действующим проектным договорам продолжали бесперебойно выдавать деньги, параллельно пересматривали модели вместе с клиентами, там, где требовалось довложить или повысить ликвидность, мы осуществляли. Были заняты не только пересмотром моделей, но и уже в начале мая приняли вызов по новым проектам, застройщики тоже начали активизироваться, и мы поддержали эту мысль.

Портрет клиента. За этот год мы похвалили у застройщиков финансовые службы, которые помогали и были на передовой вместе с нами. Безусловно, одни из важнейших показателей – локация проекта и заинтересованность с точки зрения конечного покупателя. Если раньше продавалось все, то теперь нужно думать, кому и как продавать: от нарезки до развитой инфраструктуры, потому что продажи – это наше все.

Наш подход к запасу прочности остается неизменным и мы верим в LCR проекта 1,25, но гибко подходим к каждому проекту, поэтому больше 70% всех проектов имеют небольшие отклонения.

В течение 2022 динамика выхода новых проектов была крайне неоднородной. В первые месяцы запуски росли, в марте-апреле было снижение из-за неопределенности, июнь-июль – фиксировали рост, но по отношению к предыдущему году не те показатели были достигнуты из-зы высокой базы сравнения. В августе по данным ДОМ РФ был зафиксирован рост, сопоставимый с предыдущим годом.

Все это нам дало основание полагать, что стройка прошла свой пик острой фазы в этом году, и наметились тенденции к улучшению. Но случился конец сентября, и октябрь показывает нам результат этого действия. Самые низкие продажи трехмесячного периода мы поймали в октябре. Сводных данных за ноябрь мы еще не получили, но в беседах с застройщиками в зависимости от территории все фиксировали разное. У кого-то спрос осталя на уровне сентября, где-то были заметные увеличения.

31 октября Правительство РФ утверждает стратегию развитию строительной отрасли и ЖКХ на прогнозный период до 2035 года. Основная цель стратегии – обеспечение достижения национальных целей и стратегических задач, которые были определены указами президента, а задачами являются: создание условий для преодоления последствий кризисных явлений за счет строительной отрасли, как основа для восстановления экономики. В этом постановлении задачами для реализации потенциала стройотрасли выделяют обеспечение доступности приобретения, строительства и аренды жилья для не менее, чем 67% граждан страны, а также ввод более 1 млрд кв. м. к 2030 году, из них не менее 550 млрд приходится на многоквартирные дома.

Предусмотрено два сценария развития: рисковый предусматривает сохранение (с учетом инфляции) текущего уровня объемов проектного финансирования, даже фиксирует спрос на продажи, и в целом на жилищное строительство, и положительную динамику в отношении промышленного, инфраструктурного и жилищного строительства.

Второй сценарий – базовый. Предусматривает опережающий рост спроса и динамику жилищного и инфраструктурного строительства, улучшение макроэкономических показателей, рост реальных доходов и демографических показателей.

Второе событие после выхода стратегии – объявление Минфина о прекращении льготной ипотеки и действие ее до конца этого года. Мы всегда фиксировали в декабре активные продажи. Сейчас, с учетом заявленного, будет больший рост.

Сейчас мы исходим из предпосылок, что стройотрасль в начале 2023 года ждет снижение деловой активности. Обсуждаем два возможных сценария проектного финансирования: базовый и рисковый. Они называются так же, как в стратегии, но скорректированы на меньше ожидания.

Наш базовый сценарий – стабилизация спроса с тенденцией к росту, отсутствие резких колебаний себестоимости строительства, сохранение доступности ипотечных программ: локальных, видоизмененных, с фиксацией минимального платежа. Мы ждем этого и надеемся. Все это даст возможность сохранить текущие подходы к ПФ и продолжать предусматривать продажи в инвестиционной фазе порядка 50-60%.

Рисковый сценарий – затяжное снижение покупательского спроса, рост себестоимости материалов и услуг. Такой сценарий приведет к корректировке финансовых моделей, невозможности предусматривать нынешние показатели, будет замедление на инвестиционной фазе (менее 50%). Соответственно, не такие темпы после ввода, ухудшение финансовых метрик. Все это приведет к росту собственного участия застройщика в проекте для того, чтобы его выдерживать. Но это не зафиксированные, скорее обсуждаемые варианты. На встречах с застройщиками всех волнует дальнейшая судьба ПФ.

Горизонт планирования в данном случае близкий. Уверена, что первый квартал 2023 года даст нам фактуры к решению, обсуждению и определению дальнейших направлений движения. В настоящий момент мы продолжаем развиваться и двигаться вперед, но не оглядываться на рынок не можем. Ждем решений в этом году.

Мы обсуждали, что если бы не было той модели, которая была выбрана в 2019 году, и жилая стройка продолжала бы существовать в тех условиях, в которых она была, мы бы не имели такой результат, как сейчас: с теми объемами, продажами, вводимыми метрами. Сейчас время оглянуться назад и решить, какая стратегия будет дальше. Изначально я считаю, что это очень правильное направление, которое поначалу не все приняли, но именно благодаря такой конструкции мы пока еще держимся.

С одной стороны есть стремление к росту кв. м., нужно будет выполнять. С другой – будем оглядываться на покупательский спрос и здесь вопрос ипотеки. Пока информация о ней является шоковой даже с точки зрения потребителей: все начинают задумываться, а не прикупить ли в последний месяц квартиру.

Нужно понимать, как покупатели поведут себя дальше: может быть, сдерживание спроса, как летом, когда происходило снижение ключевой ставки и зачастую регулятором это анонсировалось, соответственно, спрос не был агрессивным: все ожидали дальнейшего снижения. Прекращение льготной ипотеки обсуждалось в конце этого года, но возымело ли это эффект? Наверное, пока нет.

Хочется надеяться, что возможность льготной ипотеки сохранится если и не с 1 января, то хотя бы через какое-то время, после того, как выровняются вторичка и первичка.

Мы не хотели строить просто агентство недвижимости и конкурировать в том кровавом океане, который сегодня существует на рынке. Для нас «Самолет Плюс» – это намного больше, чем АН. «Самолет» – это группа компаний, которая строит недвижимость в разных городах, а «Самолет Плюс» – это продолжение этой группы.

У нас уже подписано 400 точек, я пришел в компанию 3 недели назад, за это время мы подписали еще 60. Очень много бизнесменов и предпринимателей хотят присоединиться к нашей философии. Считаю, что 1000 точек – это не предел, можно и 5, и 6 тысяч организовать, для этого есть хороший потенциал.

Во-первых, сегодня мы боремся с определенной несправедливостью. Есть стандарты обслуживания клиентов у застройщиков, это ваши отделы продаж, менеджеры, у которых есть технология обслуживания, определения потребностей, формирования сделки. А у агентов по недвижимости разные, работают по разным технологиям, с разным уровнем сервиса. Нам кажется, что эту несправедливость на рынке нужно исправить. Уровень сервиса в первичке и вторичке должен быть одинаковым.

Сегодня наш клиент – это физическое лицо, он получает у застройщика полный сервис и выбор ипотечных программ: можно субсидировать, снижать ставку, включать ремонт, корпусную мебель, передать квартиру в trade-in и купить новостройку, и так далее. Во вторичке такого нет. Здесь выше ставки, нельзя выбрать и структурировать свой платеж. Мы бы хотели, чтобы программы и сервисы, которые есть на вторичном рынке, соответствовали рынку первички.

Мы сотрудничаем не только с «Самолетом», более того, наши клиенты из регионов, которые хотят купить жилье в Москве, выбирают его лишь в 20% случаев. Сейчас мы формируем пул участников, есть проект по расширению количества наших партнеров, будем работать со всем рынком.

В продаже соотношение 20% первички и 80% вторички – это нормально, так рынок распределяется по потреблению, и так будет у всех АН, которые работают и с первичкой, и со вторичкой. У нас же задача №1 – стать лучшими по продукту, технологиям, сервису. На пропорции внутри мы влиять не будем, это будут определять клиенты, исходя из потребностей.

Среди наших партнеров есть 4 целевые группы:

• Малые агентства недвижимости (до 5 агентов). Когда мы заходим на рынок и предлагаем им партнерство, то многие АН, узнав, что мы делаем и получив наши технологии, принимают решение вступить в наши ряды и готовы работать под брендом «Самолет Плюс». Они становятся сильнее, подготовленнее.
• Частные предприниматели. Обычно они работают в конкретных районах, являются там экспертами. Например, в ЦАО Москвы есть эксперты, которые лучше всех могут подобрать здесь недвижимость. Запрос от этой категории – взять бренд «Самолет Плюс», открыть подразделение и действовать под брендом.
• Предприниматели, которые до этого занимались другим бизнесом, например, туристическим, и хотят диверсифицировать и освоить рынок недвижимости. Тут сложнее, потому что коллеги не знают, как работает сфера, нужно больше учить, больше в них инвестировать, но мы на это готовы.
• Большие компании (от 20 человек), сетевые компании, но там мы можем вставать своим брендом внутри компании. Даем часть технологий по услугам, связанным с мебелью, ремонтом, сопровождением сделок под своим брендом.

Когда мы смотрим на город сверху, у нас есть карта, где можно увидеть потенциал районов. На каждого агента, который хорошо знает локацию, могут приходиться 20 эксклюзивных договоров по сопровождению объектов. Также агенту можно работать на подборе и где-то 30-40% времени тратить на это. Если в доме 10 офферов, то это 2 дома. Одна точка подразумевает до 12 агентов, и исходя из потребности клиента мы определяем, сколько они могут покрыть домов, потенциал по офферам и закрепляем это лицензией: у вас есть район и вы должы стать в нем №1.

Более того, почти миллион рублей в месяц мы будем вкладывать в маркетинг той точки, которую мы совместно открываем. Прокачаем так, чтобы все жители района знали, что такое «Самолет Плюс», и могли решать не только вопросы по недвижимости, но и сопутствующие. Наша задача – чтобы в каждом районе была сильная сеть. Сумма этих районов – и есть капитализация «Самолет Плюс», и потом, если партнер захочет выйти из бизнеса, он сможет продать точку, потому что она будет генерить доход.

Агентский рынок сейчас насчитывает 140 000 человек, официально устроенных в АН и еще 300 000 частных маклеров. Это огромный коллектив. Мы бы хотели в этом поучаствовать и сделать рынок немного лучше: сервиснее и технологичнее.

Возможно ли создать аналог Uber в сфере агентств недвижимости?
Во-первых, когда ты едешь на такси, тебя трекают полностью: ты сел, видно, как едет машина. Эти сделки высокочастотны, все участники этой модели набирают много данных. Когда мы говорим про недвижимость, сегодня в «Самолет Плюс» 1,5 сделки на одного агента в месяц. А в среднем по России 0,67, то есть на порядок меньше, и частотность меньше.

Когда риелтор ведет клиента, технологию очень сложно проконтролировать, поэтому лучше не контролировать, а сделать так, чтобы агент был присоединен с точки зрения философии, процедур и технологии, и просто по умолчанию работал так, как надо.

Я считаю, что истинный Uber, в том понимании, в котором мы его видим, в агентстком бизнесе не получится. По крайней мере, я не придумал, как это сделать. При этом сервисы такси на себя берут лидогенерацию, клиентов, которых ты потом распределяешь по заказам, а в агентском бизнесе 60% всех новых заказов на агента приходит через рекомендательный канал. Мало работать по технологии, нужно формировать вокруг себя круг узнаваемости, который тебя потом кормит.

Как контролировать качество работы?
Мы дали технологию, в рамках технологических карт агент пошел работать, нашел клиента и начинает его обслуживать. Важно, что мы не берем роялти с наших партнеров, и они нам не платят никакую комиссию за сделку: всю комиссию они оставляют себе.

Соответственно, всех клиентов они могут вести в своей системе по той технологии, которую мы даем. Дальше мы трекаем обратную связь от клиентов и возвращаем ее агенту, франчайзи партнеру.

В нашем понимании технология – это почти все. Как быстро ты отправляешь ему подбор, как быстро клиент отреагировал, как быстро вы назначили встречу, чтобы посмотреть квартиру, по итогам просмотра как вы заполнили чек-лист, что хорошо и плохо. Мы это отслеживаем, и если видим ошибки, то назначаем обучение, где агент может улучшить свои навыки.

Стратегия движения всегда основывается на трендах. Вот какие тенденции мы видим на рынке сегодня:

• Время больших перемен. Все большая зависимость ситуации от макроэкономики, от того, как будет развиваться геополитическая ситуация. Пожалуй, даже экономическая ситуация уже влияет не так сильно, как политическая. Мы готовы к изменениям и понимаем, что государство будет разными способами регулировать спрос.
• Непредсказуемость развития ситуации: она зависима уже не от тех факторов, от которых зависела раньше.
• Спрос на доступное жилье. Видим, как сильно просел бизнес-класс, а эконом-формат пользуется большей популярностью в последнее время. Причина в том, что если кто-то и покупает квартиру, то не думает о комфорте. Видим и по Астрахани, и по Екатеринбургу, что более дорогое жилье стало продаваться меньше.
• Спрос на жилье в высокой стадии готовности. Люди и так напуганы, рисковать никто не хочет. Они видят риски в тех проектах, которые находятся на низкой стадии готовности, даже несмотря на то, что они на эскроу.

Все это сформировало нашу позицию. Мы верим в том, что рынок будет жить, при этом, с высокой скоростью изменения трендов. Наша основная стратегия – двигаться очень активно. Мы понимаем, что скорость нужно увеличивать, но при этом очень короткими шагами, чтобы попадать в тренды в моменте. По некоторым проектам у нас вообще не было сомнений в их экономической эффективности и в результате происходящих событий их экономика сильно пострадала. Поэтому в длинные истории сейчас не заходим.

Мы запустили три линейки продукта. Раньше мы делали дорогостоящие проекты в своих локациях они стоили больше среднего на 10-15%. Это проекты мы отнесли к формату PROMAX. Для нас эта линейка наиболее интересна, это то, на чем мы специализировались. Здесь мы цены не снижаем, но на продажи не рассчитываем. В Екатеринбурге соседи просто взяли и снизили цену на 25 тысяч на квадрат. Я собрал конференцию, мы остановили продажи. Ждем времени, когда произойдет стабилизация и тренд сменится. При этом мы фиксируем убытки по этим проектам.

Далее запустили две дополнительные линейки – PROLIFE и PROLITE. Такое жилье сейчас продается активнее, чем более дорогое. Клиент не мыслит в парадигме комфорта, не думает, как жить круче, и любые продуктовые рекламы на него не работают.

Буквально за неделю после запуска я договорился о трех новых площадках в Астрахани. Это более доступные проекты. PROLIFE это хороший стандарт-класс без дополнительных фишек. Но я смотрел в Екатеринбурге то, что называется бизнес-классом, будет сопоставимо с этой серией. В России нет жестких критериев разделения на классы.

PROLITE это эконом, мы здесь ищем короткие участки по 10-20 тысяч кв. м. Мы не хотим заходить в длинные проекты, понимаем, что идет резкая смена трендов и прогнозировать сложно. При этом мы сильно верим в рынок, считаем, что спрос будет хорошим.

Чем сложнее ситуация, тем активнее поддерживают стройку. Во всем мире так всегда было. А когда все хорошо, застройщиков начинают немножко «доить». Сейчас ситуация, когда стройку точно будут поддерживать. Второй фактор: вывели рекордное количество метров на рынок, при этом спрос упал относительно предыдущего года. Если он упадет еще больше, то новые проекты появляться не будут, слишком большая затоваренность. Никак это в ту дорожную карту, которая принята правительством, не попадает.

По моим ощущениям следующий год будет более оптимистичен по спросу. Но тренд на доступность в ближайшее время сохранится. Тренд на падение цены – тоже. Все уже снижают. Мы в противовес этому просто останавливаем продажи по дорогим проектам и считаем, что если два года не продаем, то это +20 000 рублей к квадрату. У меня конкурент на 25 000 уронил, я спросил у собственника, зачем они это делают, кто-то купил по 135 000 руб./кв.м., а сейчас видит цену 110 000 руб./кв.м., о каком бренде идет речь? Но некоторым удобны такие ходы. Мы не считаем, что это правильно, ведь когда все закончится, цены надо будет вернуть.

Сейчас есть два пути: либо делать скидки, либо фиксировать убытки, потому что несмотря на все маркетинговые активности, есть продукт, который не продается. Например сумочку Луи Виттон, которая стоит 150 тысяч, ты в кризис за 30 не купишь, это так не работает. Но, к сожалению, на рынке России подобных брендов мало, хотя эскроу вполне позволяет работать по-другому.

Раньше я бы никогда не пошел в формат более низкого класса, я не хотел этого делать. Но эта ситуация заставляет нас дифференцировать линейку портфеля проектов и делать что-то другое. Мы ускорились, уже выходим с тремя проектами, ищем новые. Я всегда говорю, что начинаются резкие перемены – резко меняйся, меняется быстрее – и ты меняйся быстрее.

Я считаю, что бренд создается за счет поступков, и на выходе рынок оценит брендовые компании. Неправильно, если клиент купит по 135, а завтра узнает, что его товар стоит 105. И рынок, и бизнес должны работать, прежде всего, на удовлетворение потребности клиента. Я понимаю, что есть клиент, который сейчас покупает квартиру из-за скидки, но это либо инвестор, который потом хочет перепродать, либо это клиент проектов другого уровня. Хуже нет, чем не своего клиента завести в свой проект. Даже если мне нужно будет свои деньги вкладывать в строительство, ценник я снижать не буду, это принципиальная позиция. Свой продукт мы уважаем, знаем ему цену, если нужно время – готовы ждать.

Сегодня время очень резких поворотов, где значение первого лица играет ключевую роль и развиваются те бизнесы, где собственник полностью погружен и является генератором энергии. Ушло то время, где бюджеты были утверждены на 10 лет вперед.

Я точно знаю, что сейчас время личного бренда и наиболее успешно двигается тот, на кого смотрят. Даже если брать девелоперский бизнес, то успешные компании соотносятся с именами владельцев. Но не у всех есть предрасположенность к этому. Актером каждый быть не может, у кого-то есть данные, у кого-то нет. Кому-то по кайфу на камеру говорить, а кто-то закрытый. Тем, у кого есть предрасположенность, надо это делать 100%. Больше 50% покупателей в Астрахани знают меня и подписаны на мои соцсети, и в результате длительного просматривания, возможно, созрели на покупку.

Для нас принципиально важно понимать, зачем мы работаем. На сегодняшний день мы балансируем в первой десятке ЕРЗ по потребительским качествам жилья, я считаю, что это наше главное достижение – мы на низкомаржинальных рынках достигли высокой оценки экспертов.

На сегодняшний момент у нас сформирован собственный земельный банк – это порядка 1,5 млн кв. м. в пяти городах: в Екатеринбурге и Перми мы в ближайшее время начнем проекты комплексного освоения территорий. За время работы мы набрались опыта по работе с большими территориями и научные подходы мы собрали именно в части формирования среды для жизни: типология жилья, мастер-планы, 15-минутные города, mixed use и так далее.

Наш инструментарий как теорию управления нам подарил Ицхак Адизес. Его методологию для развития компании мы использовали с самого старта. Я считаю, что та скорость развития, которой мы добились (компания из Кирова стала мультирегиональной, и надется стать федеральной), во многом заслуга этой методологии. Она идеально подходит к сегодняшнему времени.

Все в мире изменяется. Мы как матрешка складываемся из разных подсистем, и все они развиваются с разной скоростью. Сейчас наше государство меняет парадигмы и правила игры, а мы всего лишь маленькая подсистема. Мы на это повлиять не можем, можем лишь реагировать. Философски: изменения постоянны, и сегодня скорость этих изменений нарастает по экспоненте. Изменения несут в себе проблемы.

Выживаемость компании зависит от того, насколько качественно мы реагируем на эти изменения. Это вопрос менеджмента, оргструктуры и внутренней политики компании. Стили менеджмента связаны именно с жизненным циклом. Менеджмент существенно зависит от стадии жизненного цикла, на котором находится сама компания. Подход говорит о том, что одной и той же группой лиц с одним подходом специфика принятия решения и их исполнения принципиально отличаются.

Когда возникает проблема, мы должны принять решения. Для этого создается инструмент «Демократия». Задача СЕО выслушать всех участников этой команды, в этом режиме можно поймать те решения, которые у тебя в голове не возникают, и даже авторитарный руководитель должен выслушать всех. Это обстановка, в которой говорят «давайте подумаем вслух о том, что мы будем делать, глядя на изменения». Но как только решение выработано, нужно бежать и делать, на этом этапе должен возникать режим диктатуры. Во многих компаниях все наоборот: решение вырабатывает один человек, а на этапе реализации он обычно не встревает, а над командой нет системы контроля. Решение чаще всего не претворяется в жизнь, потому что никто под этими решениями не подписывался.

А в нашем случае каждый знает, что его мнение учтено при принятии решения, а после его утверждения, нужно создать очень жесткую структуру, связанную с диктатурой. На этапе принятия решений – гибкость, а на этапе исполнения – предсказуемость, чтобы тот, кто взялся за дело, его исполнил. Если это настроить, то это как колесо, которое постоянно крутится в компании. Если к этому привыкнуть, то очень быстро можно вырабатывать качественные решения и качественно их претворять в жизнь. Это основа методологии управления по Адизесу. Все это работает только когда в компании есть ценности уважения и доверия.

Есть проектный треугольник: стоимость, сроки, качество. А есть такой же треугольник, где всех вершин не достичь: это качество вырабатываемого решения, скорость его принятия и поддержка исполнения. При разных состояниях лучше опираться на два этих угла. В режиме сегодняшнего дня нам надо быстро вырабатывать решения и быстро их исполнять. Это тот фокус, который должен быть и у СЕО. Качество может страдать, но это нестрашно, потому что завтра может прийти другая история, и возможно, придется развернуться на 180 градусов. Важно, чтобы реагирование было регулярно, и это часть операционного процесса.

Как управлять так, чтобы получалось. Замечательный инструмент с описанной методологией. У человека, которому вы доверили исполнение решения, должна быть энергия. Она собирается из трех вещей: официальные полномочия, реальная власть (возможность вознаграждать либо наказывать своим решением) и влияние (харизма, умение сделать так, чтобы команда слушала, что лидер говорит).

Мы продолжаем развитие, у нас нет планов останавливаться, потому что мы набрали большой земельный банк, должны его превращать в готовый продукт, поэтому двигаемся по своей стратегии, будем заходить в новые города, наращивать присутствие в текущих городах. Мы понимаем, что благодаря наработанному опыту в данной обстановке работать можно, более того, я верю, что компании, которые имеют хорошие идеи и исполнительность внутри коллектива, смогут отвоевывать ту часть рынка, которая будет съеживаться.

К началу 2022 года «Эталон» подошел с определенной стратегией, которая создавалась и обсуждалась в течение долгого времени, проходила разные стадии согласования, поиска участков, – это долгий цикл девелоперских проектов. В 2022 мы увидели тот результат, который нам позволил поддерживать продажи и пережить год с хорошими показателями.

У нас было понимание необходимости следующих шагов:

• Смотреть шире на регионы присутствия, расширять географию, т. к. в январе мы присутствовали в двух регионах: Москве и Санкт-Петербурге. Был заложен плацдарм для дальнейшей региональной экспансии и развития.
• Имея большой портфель проектов в Санкт-Петербурге, «Эталон» обладал существенной долей проектов бизнес-класса. Стало понятно, что в кризис необходимо повышать набор проектов комфорт-класса, развивать продуктовые стандарты в этом сегменте.
• Различные каналы продаж. Мы продолжили работать с агентами, развивать систему «Эталон.ПРО».

На слайде представлена структура сделок по регионам в двух кварталах этого года – первом и третьем. Можно увидеть, что в январе мы присутствовали практически 50/50 в Москве и Петербурге, но существенная диверсификация произошла к октябрю. Мы хорошими темпами нарастили объем строительства, благодаря приобретению нескольких проектов КОТ в региональных городах и приобретению компании YIT. Сейчас «Эталон» на третьем месте по объему строительства среди всех федеральных застройщиков с более, чем 1 100 000 тыс.кв.м. в процессе строительства.

Приобретение YIT позволило существенно расширить географию присутствия и проект проектами комфорт-класса и бизнес-класса в Екатеринбурге, Тюмени, Казани, Московская область, Санкт-Петербург и Омск.

Бизнес-класс является таким сегментом, который сильнее всех проседает: и наиболее подвержен колебаниям рынка, ведь он уже не массовый, но еще не премиальный, целевая аудитория очень чувствительна к кризисным явлениям, поэтому стратегия расширения портфеля в комфорт-класс была корректной, и к 4 кварталу доля бизнес-класса стала меньше 50%. Доминирующее значение приобрел комфорт-класс, что позволило нам нарастить продажи.

Агентский канал активно вовлекается в продажи застройщиков. Мы очень любим общаться с агентами, стараемся поддерживать с ними коммуникацию, не только в личном, но и в профессиональном плане, поэтому от по до 70% сделок, в зависимости от региона, совершается через агентский канал, это один из самых высоких показателей по рынку. Заходя в новые регионы, мы понимаем, что есть своя специфика, поэтому отстраиваем коммуникацию застройщика и агента. Для этого у нас есть портал «Эталон.ПРО», который содержит в себе более 2200 агентов, которые позволяют структурировать сделки, получать необходимую информацию о проектах, компании, оперативно сформировать коммерческое предложение покупателю.

Также у нас есть федеральная сеть продаж: офисы «Эталон» присутствуют во многих регионах России, даже там, где мы не строим. Через федеральную сеть продаж у нас проходит от 1 до 3% сделок, что поддерживает определенный спрос.

В 2023 году мы собираемся запускать несколько проектов в новых регионах, в том числе, на Урале, в Сибири и Поволжье. Мы видим хорошие результаты, поэтому считаем, что стратегия была выбрана правильно, мы идем в верном направлении, видим, что многие крупные застройщики начали проявлять интерес к тем же регионам, что и мы.

Мы не ожидаем существенного всплеска на рынке или в макроэкономике в 2023 году, поэтому прогнозы достаточно сдержанные , но считаем, что основной упор будет на комфорт-класс, поэтому стратегия диверсификации портфеля оказалась верной.

Я думаю, многие оперируют научными теориями, применяют их в девелопменте, и целесообразно поговорить о том, что собой представляет BANI-мир. Но для начала я расскажу о том, как 13 лет назад я жила и работала в Нью-Йорке и наш офис располагался на 53 этаже Empire State Building, это был 2009 год, 15 января. Мы уже сдали газету в типографию и все мои сотрудники ушли домой, я тоже собиралась, выглянула в окно и увидела, как на Гудзоне плавает самолет.

Сталкиваясь с неопределенностью и новым миром, мы понимаем, что нужно не только выживать, но и развиваться, строить бизнес, пытаться совершенствоваться. В прошлом году все говорили о том, насколько больше они заработали, а сейчас говорят, что упали не так сильно, как другие.

Мы не успели привыкнуть к так называемомы VUCA-миру, как появился новый BANI-мир, тревожный, хрупкий, нелинейный, непостижимый. Это совершенно новая действительность и нам придется с ней работать. Коммуникации – как раз тот способ, который стоит в авангарде любой компании, потому что с помощью них и компания смотрит на мир, и компанию видят другие.

Чем мы должны ответить этому хрупкому миру?

• Хрупкость требует потенциала и устойчивости,
• Тревожность требует эмпатии и сопереживания,
• Нелинейность требует адаптивности,
• Непостижимость – интуиции и нашей реакции.

На помощь приходят эти самые модели мира. Я расскажу о тех случаях, когда в нашей компании мы сталкивались с BANI-миром, и как мы на него реагировали. Возможно, мы хорошо себя чувствуем в новой реальности потому что серия кризисов и постоянная турбулентность создали фрейм, определенную модель поведения.

2020 год. В разгар пандемии мы начинаем снимать первый документальный фильм о девелопменте «Сценарии жизни». Тогда мы начинали исследовать современный мир, город через дворы, квартиры и изучали, как все это влияет на человека и его запросы к девелоперам. Наш фильм посмотрело более 100 000 человек, он размещен на IVI, Кинопоиске, его можно посмотреть на нашем YouTube-канале. Мы проехались по многим городам, презентовали фильм, собирали полные залы.

Но вот наступил 2022 год, и еще до турбулентности мы поняли, что еще о многих вещах мы не рассказали, и хотели бы продолжить дальше, поэтому мы заходим уже в сериальный проект «Сценарии жизни». Это стало ответом на хрупкость этого мира и на то, что он выдает нам множество разных сценариев. Наше решение – какой из них мы выберем, на что будем опираться. В нашем случае, мы нашли его в том, что несмотря ни на что продолжаем развивать города и строить счастливые сценарии жизни. Это та опора, которую мы выбрали в BANI-мире.

Еще один интересный кейс – в первые недели коронакризиса всю страну и всю отрасль охватил хаос, мы очень быстро, буквально за считанные часы придумали GMKMarathon и 4 недели практически 24/7 поддерживали отрасль, помогали девелоперам разных стран справляться с неизвестностью: как продавать онлайн, как работать в карантин, сколько это будет продолжаться. Сейчас мы об этом уже забыли, но хочу напомнить, что это было совсем недавно.

Как в считанные дни, часы и минуты реагировать на турбулентный мир и непостижимость? Во многом наш рецепт состоит в том, что мы должны отказаться от шор, снять с себя корону и спросить себя: «что я делаю недостаточно хорошо и что я могу сделать еще лучше сегодня для завтра?».

Еще один ответ на хрупкость – адаптивность. Функции сотрудников устаревают, и нанимать людей по функционалу становится очень сложно, поэтому нужно выбирать интеллект. Дальше заниматься распаковкой человека и его компетенций и постоянно провоцировать людей на самообучение. Еще недавно мы не знали, как работать на новых каналах и здесь пример нашего телеграм-канала, мы его создали в далеком 2018 году, когда Сергей Александрович говорил «зачем тебе это надо?», я отвечала: «пусть будет, пригодится». И вот он пригодился. Когда 24 февраля услышали новости, то рванули в этот голубой океан и сейчас сами проводим эксперименты, устанавливаем правила и пытаемся с этим работать.

Часто за экспериментами стоят бюджеты и если посмотреть Mediascope, то рекламный рынок существенно вырос за последние 9 месяцев, говорят что на рынке недвижимости рост бюджета составил 28% и у некоторых игроков до 34%. С бюджетами каждый сможет, а мы пробуем, предлагаем креативные решения.

Еще недавно, в эпоху коронакризиса, мы разговаривали с дейстительностью, у нас не было конкурентов, поэтому мы отвечали баннерами на действительность. Яркий пример про интуицию и реакцию: если вы помните, в Тюмень прилетал самолет из Уханя. Это был первый рейс из Китая, и весь город, даже вся страна переживала, какую заразу они к нам привезут, проходили пикеты. В то время мы сопровождали проект «1А Первомайская» от компании Брусника, и в 10 часов вечера мы совместно понимаем, что завтра в нашем городе будут журналисты со всей России, и решаем на утро повесить этот баннер, я звоню учительнице по китайскому своих детей и прошу ее адекватно перевести эту надпись. На следующее утро на фоне нашего баннера и жилого квартала «1А Первомайская» все федеральные и региональные СМИ записывали новости, телеграм-каналы, такие как «Китайская угроза», делали репосты, и это вызвало ажиотаж.

В BANI-мире невозможно и нет надобности помнить про эти коммуникации, потому что коллективная память очень быстро стирает. И если сейчас вы говорите про какие-то вещи, то на смену им очень быстро придут новые, более интересное. Коллективная память сотрет эту историю. По сути, каждый раз мы ставим себе прививку и еще больше усложняем наш мир, таким образом вновь и вновь придумываем новую реальность, но это уже очередная задача для маркетологов и футурологов.

Очень многие сейчас говорят про эмоциональный интеллект и про то, что наша реакция иногда важнее самого события. В данном случае, если переводить это на язык девелоперов, мы говорим «даем скидки», но где здесь сопереживание и понимание? Когда начался этот кризис, очень многие давили на страх, говорили, что будет хуже. Но я вижу другие примеры, когда те, кто давил на страх, оказались на том же уровне, что и те, кто этого не делал. Но при этом репутация тех, кто «сохранял лицо» и не подвергал людей лишнему стрессу, выигрывает. Вы должны сами найти сценарий, на который вы будете опираться в этом хрупком мире.